他，潛心研究管理，構(gòu)建了高效運(yùn)作的安全生產(chǎn)經(jīng)營精細(xì)化管理模式，推動采煤工作一年一個新臺階；
他，帶領(lǐng)綜采二區(qū)1995年至2009年的十多年間沒出過重傷以上事故；在歷年省、市、集團(tuán)公司的質(zhì)量動態(tài)檢查中優(yōu)良品率均達(dá)100%；
他，無論是使用MG-150型有鏈采煤機(jī)，月產(chǎn)原煤4.2萬噸，使用4MG-150采煤機(jī)，月產(chǎn)5.6萬噸，還是使用XY26型懸移支架，月產(chǎn)5.8萬噸，均創(chuàng)全國同類機(jī)型月產(chǎn)最高記錄。
地層深處顯身手
地下深處六七百米的礦井，是常人難以想像、充滿危險的地方。對采煤工人來說，這里卻是他們奉獻(xiàn)青春、創(chuàng)造價值、成就尊嚴(yán)的舞臺。1979年，18歲的王其華懷著改變命運(yùn)的美好愿望，從農(nóng)村走進(jìn)百善煤礦當(dāng)了一名采煤工。
王其華以礦為家，以煤為業(yè)，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍，力求把工作做得盡善盡美，重活、臟活、辛苦活搶著干，下班后又往技術(shù)員家串門了解井下采煤經(jīng)驗，學(xué)習(xí)各種煤礦知識……憑著這股鉆勁，不到半年他就成為一名技術(shù)熟練的采煤工。井下采煤工作艱險繁重，可王其華還是咬著牙挺了過來，并一步步走上采煤隊長、礦區(qū)副區(qū)長、區(qū)長崗位。身份雖然在不斷變化，可他始終沒有離開井下第一線。
2005年初，恒源煤礦上馬第一套綜合機(jī)械化采煤設(shè)備的重任壓到王其華的肩上。投資3700萬元的先進(jìn)項目只能成功，不能失敗。可是從普采工序轉(zhuǎn)為綜采，管理套路要從零開始。王其華多次派人赴任樓礦、百善礦實(shí)地學(xué)習(xí)，并自購教材，制定了支架工培訓(xùn)的“三步走”規(guī)劃：10天內(nèi)學(xué)會綜采工藝管理和支架工基本操作技術(shù)；20天內(nèi)熟練掌握支架操作技術(shù)、維修內(nèi)容、完好標(biāo)準(zhǔn)；30天內(nèi)熟練掌握綜采工藝中支架工的各項操作技能及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。“步步緊逼”的各項措施，大幅度提高了員工綜采技能素質(zhì)，采煤二區(qū)迅速完成了隊伍轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)了從普通采煤向綜合采煤的轉(zhuǎn)變，夯實(shí)了綜采高產(chǎn)高效的基礎(chǔ)，創(chuàng)造一個個奇跡：當(dāng)年5月份Ⅱ614綜采面首采就取得超過10萬噸的佳績，8月份又實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)原煤15萬噸的優(yōu)異成績。
創(chuàng)新能手善創(chuàng)新
2007年到2009年，采煤二區(qū)連續(xù)3年實(shí)現(xiàn)“零工傷”。在歷年省、市、集團(tuán)的質(zhì)量動態(tài)檢查中，區(qū)優(yōu)良品率均達(dá)100%。這個區(qū)被評為“全國煤炭工業(yè)先進(jìn)集體”稱號，連續(xù)5年被集團(tuán)評為“優(yōu)勝集體”、“紅旗集體”。
成績和榮譽(yù)的獲得絕非偶然，這是王其華運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)的管理手段、帶領(lǐng)全區(qū)員工不懈奮斗的結(jié)果。
煤礦管理，生命至上，安全第一。早在2004年，王其華就在全礦率先推行“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”的用工激勵管理模式。每天收工后，員工面對面評出質(zhì)量標(biāo)兵、后進(jìn)員工各一名，其余為合格員工。工程質(zhì)量標(biāo)兵、合格員工、后進(jìn)員工并存，實(shí)行流動評比、每月綜合評比，重獎重罰，調(diào)動了員工的工作積極性。也就是從那時起，集團(tuán)以采煤二區(qū)為試點(diǎn)單位，推行精細(xì)化管理，王其華摸著石頭過河，探索出了獨(dú)具特色的“數(shù)字化”精細(xì)化管理模式：“四三二一”結(jié)構(gòu)分配制度和“二三一”監(jiān)督管理機(jī)制。
“四三二一”結(jié)構(gòu)分配制度，就是優(yōu)化分配結(jié)構(gòu)，安全占40%，任務(wù)占30%，質(zhì)量占20%，技能占10%；“二三一”監(jiān)督管理機(jī)制，就是實(shí)行二級自查自糾、三級驗收和一級監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)了管理上的“滴水不漏”。
“滴水不漏”的管理模式被集團(tuán)公司推廣應(yīng)用，“以實(shí)績論英雄”、“煤礦變成‘賽馬場’”，管理由被動轉(zhuǎn)主動，從粗放變精細(xì)，礦區(qū)現(xiàn)狀迅速改變。王其華也被譽(yù)為“礦區(qū)管理的創(chuàng)新能手”。
準(zhǔn)備區(qū)創(chuàng)新輝煌
過去干采煤時，能上綜采的工作面條件都是比較好的，安全系數(shù)相對較高，而生產(chǎn)準(zhǔn)備工作從地面到井下，始終跟綜采大件打交道，拆除、打運(yùn)、起吊大件等處處都有安全風(fēng)險，而且當(dāng)時的生產(chǎn)準(zhǔn)備區(qū)安全生產(chǎn)形勢極為嚴(yán)峻。
最初，王其華的心里還是有些想法的，但他迅速轉(zhuǎn)變思想，適應(yīng)新角色，他打了個形象的比喻：“我以前干采煤時，就好比一個‘美食家’，現(xiàn)在干生產(chǎn)準(zhǔn)備，就像是個‘大廚’，我要把‘菜’做好，為采區(qū)做好準(zhǔn)備！”
王其華首先想到的是要理順生產(chǎn)關(guān)系。針對生產(chǎn)準(zhǔn)備工作工序多且繁雜、戰(zhàn)線長等實(shí)際情況，他大力推行“專業(yè)對口、定員定崗”管理，在對全區(qū)員工的特長、性格、技能水平等一一進(jìn)行摸底排查的基礎(chǔ)上，實(shí)施“定編、定崗、定員、定兩量（定工作質(zhì)量和工作數(shù)量）”工作法，把比較精通某一專業(yè)工序的員工編制成一個小組，人員相對固定，長期專門負(fù)責(zé)這一工序，這樣一來，工作責(zé)任明確，員工互相熟悉，有利于相互協(xié)作，大大降低了人的不安全因素。
他建立健全了一系列安全管理制度，每月從總工資中提取5%作為安全質(zhì)量獎勵，用于獎勵當(dāng)月安全生產(chǎn)、遵章守紀(jì)、成績突出的班隊，并對舉報嚴(yán)重“三違”等行為給予100元到1000元不等的獎勵；在班隊內(nèi)部實(shí)行安全聯(lián)責(zé)制，將事故經(jīng)濟(jì)處罰的范圍由班隊縮小到本組員工，大幅提高處罰力度，推動員工自覺做到“我想安全”、“我要安全”、“我能安全”、“我會安全”。由于他始終將安全擺在“天字號”的位置，不搶進(jìn)度、不無故增加工作任務(wù)，堅持正規(guī)循環(huán)作業(yè)，生產(chǎn)準(zhǔn)備工作逐漸步入了良性循環(huán)的軌道。
在拆除Ⅱ616小面16架過程中，面對的難題是該段頂板比較破碎而且在準(zhǔn)備中沒有鋪網(wǎng)，在抽架過程中頂板極易隨著支架下落而冒落，其中有117——120架幾乎被壓死，抽架難度可想而知，稍有不慎就可能釀成嚴(yán)重的安全后果。面對難險，王其華精心組織，用落支架清理掉支架上的矸石浮煤，及時用半圓木、塘柴、工字鋼支護(hù)逮住頂板，僅用不到5個原班就安全順利地將小面的16架安全抽出。
一步一個腳印，王其華用行動書寫出了新時期煤礦工人的壯美畫卷。
責(zé)任編輯：
